¿Y si agilizamos todo?

Por Vanesa Savino, @VaneSavino

Etiquetas: valores ágiles, gestión del cambio

¿Es posible llevar adelante un proceso de agilización pasando por alto las discrepancias de valores entre un agente de cambio y la organización? ¿Le sirve a una organización aplicar una agilización taxativa? ¿Qué situaciones pueden aparecer si no tenemos en cuenta esas preguntas? ¿Cómo se pueden disminuir las diferencias culturales dentro de una misma organización?

Muchos desarrollos de software se construyen utilizando alguna metodología ágil y debido a la pronta obtención de resultados económicos las organizaciones se ven tentadas a replicar la metodología indiscriminadamente al resto de sus áreas, sin pensar en el costo humano que implica agilizar una organización. En esta situación, un agente de cambio puede encontrar que su trabajo consiste en mucho más que apoyar la transformación.

El sponsor no sabe que no sabe

Para que el proceso de agilización llegue al total de la organización tiene que contar con un sponsor de la alta gerencia, que impulse los cambios al resto de los sectores. Esto es un arma de doble filo, ya que puede actuar como limitante, si los sponsors no están a favor del cambio, pueden enlentecer la adopción de la mejora.

En este contexto, aparece un sponsor que toma las decisiones y que podría tener alguna formación en metodologías ágiles, con poder suficiente para marcar el rumbo de un cambio organizacional que afecta a todos. Desde lo alto de la pirámide jerárquica, no se ven impedimentos para extender un modelo que funciona exitosamente en otra área, sino que consideran que sólo es cuestión de replicarlo. Por lo tanto, se encuentran problemas cuando comienza un proceso de agilización dirigido por objetivos, porque quienes lo impulsan no llegan a comprender lo que significa la adopción de los valores de las metodologías ágiles.

Fruto de la planificación de la transición aparecen roadmaps de agilización, donde se muestran los sectores a agilizar con un tiempo fijo e inamovible para cumplir el objetivo. Se respeta a rajatabla el plan de agilización para que no se vean afectados los bonos de los gerentes. No es criticable que la mejora esté atada a incentivos económicos, cuando sí lo es, si deja de lado a las personas que participan en el proceso. Si se descuida a los individuos involucrados, tarde o temprano la organización va a pagar ese costo en forma económica, ya sea porque la gente se va, se encuentra desmotivada y no le importa el resultado de su trabajo, o la mejora no resulta tan buena como se había creído. Nada más lejos de los valores ágiles.

Se puede ver que no se trata de copiar y pegar el proceso de un sector al otro. Las personas necesitan tiempo, tener los objetivos claros, saber cuales son las expectativas y ver si están de acuerdo con sus valores. Quizás teniendo en cuenta ésto la cosa podría funcionar.

Al cambiar una cultura jerárquica por una de colaboración, se debe ampliar la mirada. Ya no puedo estar pendiente solamente de mis problemas sino que tengo que trabajar en equipo. Paso de maximizar mi beneficio para maximizar el del conjunto. Es un cambio de actitud que lleva tiempo, pero que si no se hace, el comportamiento de las personas no cambiará y fracasará el proceso de agilización.

Con la mayor visibilidad que surge del cambio, quedan expuestas conductas que no están alineadas con la nueva forma de trabajo, es entonces cuando, quien colabora con la transformación, tiene que ayudar a la persona a descubrir cómo puede aportar valor en esta nueva forma de trabajo. Bajo ninguna circunstancia se puede acelerar la comprensión de este proceso, las áreas deben colaborar permanentemente con quienes llevan adelante esta mejora. Es por eso que no puede olvidarse la importancia de las personas dentro la agilización, ya que no es conveniente que el agente de cambio sea reasignado hasta que el sector adquiera un nivel de madurez aceptable. Si esto ocurriera no se podría garantizar la permanencia de las buenas prácticas de cada área, y podría resentirse la relación entre las partes, porque sentirían que son abandonados cuando les queda mucho por aprender.

Se apura la curva de aprendizaje

Los valores ágiles tienen que ser internalizados por los miembros de cada sector. Creer que el nuevo modelo mental será superador, es clave para llevar adelante la transición entre paradigmas y mantener el foco. Se mejoran procesos y también se ayuda a que crezcan las personas. Ellas también tienen que adecuar su forma de pensar y eso no es tarea trivial.

Al cambiar el enfoque de la mirada de los individuos, se afectan procesos internos que involucran tiempos imposibles de estimar. Para lograr previsibilidad y uniformidad en los resultados, la organización suele responder con programas de capacitación para acortar la curva de aprendizaje. Pero es probable que, en vez de capacitación, solo se necesite un acompañamiento adecuado que escuche las necesidades de los involucrados y más tiempo para asimilar lo aprendido.

Si este tema se toma a la ligera puede generar opiniones negativas que afecten en la credibilidad del equipo que está acompañando la mejora.

Sólo números

De la mano con la definición de nuevas responsabilidades, también se determinan nuevas métricas, cuyos resultados se estudian con una visión superficial y distante. Esto pone a las personas a hacer equilibrio para que den los números y quita fuerza a la transición. Para contrarrestar ese efecto hay que recordar constantemente que el aprendizaje es iterativo, los agentes de cambio deben recordárselo a los todos roles con los que interactúen. Sino el proceso se transforma en un sistema de premios y castigos que sólo fomenta la competencia, donde gana quien tiene la mejor métrica y pierden todos los demás, lejos de valorar a las personas, como propone la agilidad.

No nos comunicamos

Durante un proceso de transformación, es necesario darle visibilidad para poder llevarlo adelante, por lo que aparecen letreros de difusión pegados por todo el lugar. En muchos casos, los conceptos claves sólo quedan en los posters de los pasillos, su indefinición convierte a las personas en meros repetidores de palabras sin sentido. No hay claridad de los valores fundamentales para el cambio. Tampoco hay una comprensión unánime de lo que está pasando, por lo que cada individuo lo interpreta a su manera. Esto puede confundir a las personas, haciéndoles creer que lo nuevo es más de lo mismo pero con diferente nombre para mantener la posición de la empresa en el mercado.

Sin internalización se malinterpreta la transformación y aparecen frases como "Terminamos la reunión antes, eso quiere decir que somos más ágiles", sin detenerse a pensar si esa reunión aportó algo a la organización.

Otra situación posible sería que un Product Owner deje de lado la opinión del usuario o que centralice la comunicación, cortando la interacción entre el usuario y el equipo de desarrollo. Ésto puede ser consecuencia de que se sienta inseguro y tema perder su posición. Otras situaciones como esta requieren la mirada atenta del agente de cambio para ayudar a comprender cómo se puede aportar valor, aclarando las funciones de cada rol y acompañando su aprendizaje. Para lograr un enfoque más integral, aunando visiones con su equipo y propiciando la colaboración con otros.

Hay que fomentar la comunicación, desalentando que se concentre información y se dosifique de acuerdo a la audiencia. Creo que esto se puede lograr reforzando la confianza entre todos los roles involucrados. Si hablamos específicamente de la relación del equipo con su Product Owner, esto se puede trabajar durante las retrospectivas. La idea es que ambos se sientan parte de un mismo equipo para afrontar los problemas sin que se echen la culpa el uno al otro. Para que habiéndose consolidado cada equipo, puedan ir colaborando con otros, formando equipos más grandes y aumentando la sinergia entre ellos.

Adaptarse o morir

A medida que transcurre la transición, la organización se torna inestable y las personas se sienten inseguras ocupando sus nuevos roles. Cuando la agilización es taxativa, los involucrados sienten que son forzados a agilizarse para permanecer dentro de la estructura, entonces aparecen emociones negativas que generan acciones de detracción de la mejora. Dominados por el miedo, las personas permanecen pasivas ante el cambio y dejan hacer a los demás; cediendo lo mínimo indispensable. Esta pasividad sólo provoca que la adopción del agilismo tome más tiempo, si acaso en algún momento ocurre.

"Estamos esperando que pase la crisis", me aseguró una vez un usuario ante la incomodidad del cambio. Totalmente descreídos del cambio, y esperando que se trate una moda pasajera, son algunas de las situaciones que pueden estar transitando las personas con las que nos toque trabajar. Muchas veces la impotencia es compartida de ambos lados, cómo ayudar a esas personas es algo que tiene que ser muy bien pensado, encontrando la mejor forma de llegar sus necesidades. Teniendo en cuenta la emocionalidad que pueden tener los individuos hacia los agentes de cambio, especialmente si vienen de implementaciones fallidas o en entornos altamente cambiantes. Para contrarrestar la desconfianza y el descreimiento hace falta paciencia, estar dispuesto a escuchar sus necesidades y pedir constantemente feedback, sólo así podremos saber si estamos cumpliendo con sus expectativas y reajustar si es necesario.

¿Por qué funciona en el equipo de desarrollo de software?

La necesidad de enfrentar nuevos problemas cotidianamente, comprendido por el ciclo constante de problema - solución le otorga plasticidad al proceso de pensamiento de los miembros de un equipo de desarrollo de software.

Es posible que en equipos donde las metodologías ágiles están asentadas, la jerarquía desaparezca cuando hay que resolver algo urgente, y cada miembro del equipo colabore para solucionar el problema. Quizás esto se deba a que los límites jerárquicos son difusos y ocurra porque es una jerarquía relativamente horizontal; sin embargo ante un problema todos los involucrados cooperan para salir adelante.

En los equipos que perciben el error como una oportunidad de mejora se da más naturalmente la transición del proceso de agilización. Ganan la velocidad que necesitan para resolver problemas en los tiempos que corren, encarando experimentos, fallando rápido y teniendo un ciclo corto de feedback.

Algo más que hay que tener en cuenta es que las metodologías ágiles vienen utilizándose hace bastante tiempo para desarrollo de software, por lo que la que la gente tiene más internalizado el proceso, habiendo validado los resultados del cambio.

Las razones anteriores no invalidan la aplicación de métodos o técnicas ágiles en otras áreas de la organización, pero cada sector tiene que atravesar su propia experiencia; sin compararse con otros que ya están en tema desde hace tiempo. Hay que tener en cuenta las buenas prácticas del área de desarrollo de software, pero no hay que medirse por su éxito, para evitar la frustración.

La agilización de una organización con la mirada enfocada solamente en los resultados económicos genera un costo humano muy alto. Para encarar este tipo de procesos se deben tener en cuenta los valores ágiles, acompañar la transformación con una fuerte gestión del cambio y contar con una gran disposición a resignar en favor del grupo. Además de tener en cuenta que es un proceso que lleva mucho tiempo, especialmente para organizaciones grandes; y que no se puede apurar, toma el tiempo que tiene que tomar.

Comunicar adecuadamente las expectativas del cambio es esencial, pero no puede faltar la validación del entendimiento para que todos hablemos el mismo idioma; por lo menos con los actores claves. De la comunicación parten cambios de actitud profundos; si no queda claro que somos un equipo que comparte una visión común, va a ser imposible dejar de pensar de manera individual para pasar a pensar de manera conjunta.